‘kaiyun’给员工三个机会，员工死心塌地为餐厅卖命

本文摘要：很多管理者的工作习惯“跑偏”，往往为了考核而去做到绩效视学，为了管理而管理。 只不过，绩效视学的 目标是经营人心，是为了调动员工的积极性，让员工有主人翁精神。 不确切这个目标的话，再行多的管理活动都不一定能获得预期效果。 那么，如何经营人心，夺得员工的忠心呢？ 公司最少必须给员工获取3个机会。 1 行事的机会 现在的年轻人不讨厌上司发号施令，不不愿被动地工作，而是讨厌按照自己的主观意愿和节奏行事，在目标明晰的前提下，自己需要作主。

很多管理者的工作习惯“跑偏”，往往为了考核而去做到绩效视学，为了管理而管理。　　只不过，绩效视学的 目标是经营人心，是为了调动员工的积极性，让员工有主人翁精神。　　不确切这个目标的话，再行多的管理活动都不一定能获得预期效果。

　　那么，如何经营人心，夺得员工的忠心呢？　　公司最少必须给员工获取3个机会。　　1　　行事的机会　　现在的年轻人不讨厌上司发号施令，不不愿被动地工作，而是讨厌按照自己的主观意愿和节奏行事，在目标明晰的前提下，自己需要作主。　　更加多的“90后”和“95后”喜欢在上司的压力之下“挣钱”，即按照上司的拒绝去做到每一件事，没话语权和主导权。

　　一旦员工正处于被逼不得已地“挣钱”状态，久而久之，积极性和主动性就不会丧失殆尽，工作变为了一种开销，一种为了存活而被迫做到的事情。　　在此种情形之下，管理者想期望员工建构出有什么惊艳的业绩，大约是一件十分困难的事情了。

　　为了让员工希望行事，除了动态岗位职责说明书之外，还必须通过实行目标管理让员工自己掌控工程进度和时间决定，并在布置工作时多说道两句，让员工确切地告诉：　　自己的任务是什么？应该做到什么？　　什么时间已完成？　　做什么样是卓越，什么样是杰出，什么样是较好，什么样是不及格？　　2　　自学的机会　　员工转入公司后，无法让他们自生自灭，而是要在科学知识、技能、思维方式、价值观念、行为准则，甚至穿衣、礼仪等多方面展开全方位培训。　　教会员工在企业里如何做人行事。

　　却是中国的大学基本上没遵守“育人”的职责，只是灌输知识，应付考试，已完成了“教书”的任务，而“育人”的工作不能由用人单位来已完成。　　像当年的中国惠普公司，每个新的员工入职旋即，就要参与新的员工培训，两年之后是杨家员工培训，如果晋升到管理层，则有新的经理培训和老经理培训，还有很多公共培训。　　虽然企业培训员工不会花费大量的人力、物力，但是通过培训，可以让员工对公司的文化、制度、目标、战略、技术、产品、服务等产生尊重，从而对企业有归属感。

　　所以，培训一方面让员工掌控工作技能，另一方面也超过了“洗脑”的目的，让员工渐渐掌控各种规定动作，显得更加聪慧。　　3　　晋升的机会　　不管是哪个层次的员工，在转入一家企业之后，都期望有一个明晰的职业生涯规划。　　即确切地告诉自己努力工作不会换取什么，告诉自己能超过什么水平，作出什么贡献，掌控什么技能，经过多长时间就可以晋升到下一级，福利待遇随之不会有什么样的提高。　　据我所知，目前给员工做到职业生涯规划的企业较少得真是。

　　大家想要一下，如果企业对员工不关心、不体贴，怎么能奢望员工对企业忠心呢？　　当然，这里要特别强调一点，升级不相等升迁。　　却是一家企业里的管理岗位是受限的，所以企业要设计科学的级别体系，还包括管理线和技术线两条晋升地下通道，让每一位员工有“奔头”，只要展现出不俗，间隔两年基本可以升一级。　　有了这样的机制，企业就不必担忧员工不只想挣钱了。　　总之，只有企业同时获取了上述4种机会给员工，员工才有可能为了自己的长远利益而对企业忠心，才不会唤起出有个人更大的创造力。

　　“意欲先取之，必先与之。”可以说道，企业获取的是一个平台，一个让员工施展才华的平台，这个平台搭起好了，大自然不会更有大批优秀人才加盟，也就是筑巢引凤。　　那么，企业的较好发展也就水到渠成了。

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